Lycka Bonita

Un aspecto clave del éxito de un proyecto son las personas que participan en él, especialmente cuando los procesos son inexistentes y las herramientas escasean. En este escenario, la Gestión de los Recursos Humanos es crítica para convertir una idea en realidad.

La principal dificultad en la Gestión de los Recursos Humanos en este proyecto ha sido la falta de un plan realista y fiable, por lo cual es imposible anticiparse, difícil dimensionar correctamente un equipo y complicado asignar roles fijos a cada persona, generando inestabilidad y obligándonos a contar con los recursos disponibles en lugar de los recursos necesarios.

A la hora de seleccionar personas he intentado ser lo más sincero y transparente posible, reflejando la difícil situación fielmente, y advirtiendo de la inestabilidad a la que se nos obliga a vivir. Si te piden a una persona para mañana para que esté un mes con nosotros, pues no puedes elegir : coges lo que haya que esté dispuesto a este tipo de trabajo. El resultado, un grupo heterogéneo de supervivientes curtido en mil batallas convertido en un buen grupo, mientras el grano se ha ido yendo con el viento.

La formación del equipo ha sido insuficiente, tanto a nivel técnico como a nivel de negocio, debido a que en este cliente nunca ha habido tiempo reservado a este fin. En la medida de mis posibilidades, para mis proyectos he dedicado tiempo a tener un mínimo de documentación útil, y he apartado tiempo de cada persona para que pudiese formarse en las áreas necesitadas, ya sea un framework nuevo, ya sea en el negocio.

Conflictos ha habido, sin llegar la sangre al río, menos de los que se podrían esperar en este difícil ambiente debido a que la profesionalidad de la mayoría de los implicados. Han tenido un impacto globalmente positivo, ya que ha llevado a un grupo más unido y maduro. El hecho de tener un equipo notablemente infradimensionado hace difícil gestionar los conflictos, ya que castigar o prescindir de alguien puede tener un tan impacto negativo a corto plazo (al poder perder un 25% de la productividad del próximo mes pej) como no castigar o prescindir (el resto del equipo se molesta por la ausencia de consecuencias). Solución, bastante mano izquierda a la hora de resolver los problemas.

No se ha impuesto un estilo de liderazgo inamovible, se ha ido adaptando según las necesidades del cliente y del propio equipo, pero manteniendo una orientación a la persona. Se comenzó intentando utilizar metodologías tradicionales, documentar, planificar… y se tuvo que ir abandonando. Nos hemos visto obligados a aparcar soluciones win-win debido a que el cliente no se ha dejado ayudar. Se ha intentado dar a todos el protagonismo y responsabilidad que pedían (y que podían cumplir) para poder ser

• efectivos (hacer las cosas correctas)
• eficientes (hacer las cosas correctamente).

Ha sido difícil mantener la motivación de los mejores porque yo no controlaba todos los factores : no puedo hacer que el cliente haga bien su trabajo por ejemplo. El mayor problema ha venido por hacer un trabajo más participativo y no agobiar con controles : los responsables responden, los irresponsables no y surgen tensiones. Los objetivos trasladados al equipo eran lo más realistas posibles 

He puesto todos los medios para que la comunicación sea lo más transparente y horizontal posible, siempre ofreciendo una oreja para escuchar y poder mejorar, mordiéndome la lengua en alguna ocasión, siempre positivo, buscando soluciones y no culpables…

Ha habido mucho estrés, estrés puntual por entregas o fechas pero sobre todo estrés "institucional" por la forma de trabajar del cliente. Quizás el exceso de positivismo y buen ambiente es un lastre para que el cliente solucione este grave problema. He intentado aislar al grupo para que se quedase únicamente en mí.

La delegación de responsabilidad ha supuesto decepciones puntuales, al fin y al cabo es un hecho que no todo el mundo es responsable. Se comunicaba claramente las expectativas, la medida del rendimiento (performance) era por funcionalidad o tareas cumplidas, el control era insuficiente por la dificultad para resolver un conflicto mencionada antes, y el feedback era casi siempre positivo en los responsables y negativo en los no responsables.

Éxitos

• Adaptación, a las necesidades del cliente, al grupo, y a cada persona. Por supuesto no es una adaptación al 100%

Imprescindible para el futuro

• Mayor supervisión : debí dedicar mayor cantidad de tiempo a la supervisión del trabajo para verificar que realmente somos efectivos y eficientes. A las personas responsables les molesta, pero cuatro ojos ven más que dos y todos podemos mejorar. A las personas irresponsables mejor no tenerlas cerca, pero si se tienen hay que controlarlas más de cerca.
• La confianza se gana, no se da. Es una pena pero en un proyecto con una considerable cantidad de beneficios (libertad de horario, jornada intensiva, buen ambiente, alto grado de libertad y responsabilidad…) las respuestas no han sido todo lo agradecidas que se pueden esperar.

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