Siente el pensamiento; piensa el sentimiento
M. Unamuno

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Biografía de George Washington

George Washington (1732 – 1799) fue sin duda uno de los personajes más influyentes del siglo XVIII debido a su importante papel en la  Guerra de la Independencia de los Estados Unidos como Comandante en Jefe del Ejercito Continental que culminó con la escisión de las 13 colonias americanas del Reino de Gran Bretaña, su importante papel en la unión de las 13 colonias después de su Independencia en una Confederación de Estados que adoptaron la República como forma de gobierno y se conoció como los Estados Unidos de América, y su liderazgo como primer Presidente esta confederación durante dos mandatos (de 1789 a 1797).

Washington nació en el seno de una familia adinerada de terratenientes en Virginia, en la que pronto fallecieron su padre Augustine (cuando Washington tenía 11 años) y su hermano mayor Lawrence (cuando Washington tenía 20 años) quién heredó el rol de padre. Se educó únicamente en América bajo la tutela de varios maestros en un estilo de vida tranquilo, de trabajos de sol a sol diarios, organizando a sus trabajadores y planificando las siguientes temporadas. Esta educación se reflejó posteriormente no solo en su estilo de liderazgo, sino también en su visión de Mount Vernon, su plantación, como un adelanto del paraíso en la tierra. Su amor por la tierra le llevó a tomar como primera profesión la topografía, reconociendo, cartografiando y registrando terrenos inexplorados como funcionario público, habilidad que posteriormente le resultó muy útil en el arte de la guerra.

Tras la muerte de su hermano Lawrence su posición como General Adjunto en la milicia estatal fue dividido en cuatro oficinas, siendo nombrado Washington responsable de una de ellas con el rango de Mayor (estos rangos no estaban homologados en el ejército regular inglés), comenzando a sus 21 años de edad su carrera militar luchando junto al ejército regular inglés en las guerras contra los franceses e indios por el control de Ohio. A pesar de que su primera expedición acabó en derrota y captura, y de que su segunda expedición como ayudante de campo del veterano general inglés Braddock resultó un desastre [1] debido a la falta de experiencia del general en combate en tierras vírgenes, Washington fue muy tenido en cuenta durante la campaña y su actuación tras la derrota organizando los restos del ejército y retirándose de una forma ordenada, le sirvieron para ser promocionado a Coronel y Comandante en Jefe de las milicias de Virginia a sus 23 años de edad.

Al mando de la primera unidad militar americana a tiempo completo, que contaba con alrededor de 1.000 hombres, sus órdenes fueron proteger las fronteras de Virginia, labor en la que destacó respecto a otras colonias cuyas milicias estaban formadas por unidades a tiempo parcial. A sus 26 años de edad, renunció a su cargo retirándose a Mount Vernon para hacerse cargo de sus obligaciones y negocios personales.

Durante esta época Washington ya gozaba de una gran reputación militar a nivel colonial y americano, así como un elevado estatus social, que se ampliaron como consecuencia de su exitosa actividad mercantil (favorecida por el matrimonio a sus 27 años de edad con la adinerada viuda Martha Dandridge Custis), su asentamiento en la élite social estatal [2], su elocuencia y dialéctica, así como su compromiso como ciudadano, hasta llevarle a iniciar su carrera política a sus 33 años de edad ingresando en la asamblea estatal y siendo uno de los líderes del movimiento colonial que buscaba el reconocimiento de igualdad entre colonos y ciudadanos ingleses. Este conflicto comenzó con la sanción del primer impuesto directo sobre las colonias (la Ley del Timbre en 1765), fue escalando uniendo a las colonias en el I Congreso Continental, y derivó finalmente en el conflicto armado entre las dos partes conocido como Guerra de la Independencia de los EEUU o Revolución Americana.

El II Congreso Continental en 1775 aprobó la formación del Ejército Continental y el nombramiento unánime de Washington como Comandante en Jefe del mismo en a sus 43 años de edad. Un año después, Washington fue uno de los padres de la Declaración de Independencia de los EEUU a sus 44 años de edad. El conflicto armado finalizó 8 años después con el reconocimiento por parte del Imperio Británico de la independencia de los EEUU en el Tratado de París de 1783. Partiendo en clara desventaja, con tropas inexpertas y una permanente escasez de dinero, equipo militar, ropa e incluso comida (se estima que de las 25mil bajas totales durante la campaña, unas 10mil bajas fueron por inanición y unas 7mil más por enfermedades), sin armada, aplicando tácticas de desgaste que le valieron el sobrenombre de Fabio, se logró una victoria contra todo pronóstico ante el mayor ejército y armada del momento gracias a la guerra en Europa entre la alianza española y francesa contra el enemigo común inglés y la alianza con Francia en 1778 (y aunque Irving no lo menciona también España).

El nacimiento del nuevo estado americano no fue inmediato. Finalizado el conflicto armado desapareció el enemigo común de las 13 colonias y con su libertad debían escoger entre convertirse en 13 estados o una coalición de estados o una solución mixta de confederaciones. Washington influyó decisivamente durante estos años, presidiendo a sus 55 años de edad la convención que dio a luz la Constitución de 1787 la confederación se convirtió en nación con el apoyo de la mayoría de los ciudadanos, pero aún hoy persisten entre los ciudadanos corrientes en contra de un poder federal fuerte.

Este liderazgo unionista le valió la elección unánime como Primer Presidente de la nación en 1789 a sus 57 años de edad, con John Adams como vicepresidente. En su primer mandato fue muy cuidadoso, siendo consciente de que todo lo que hacía establecería un precedente, alejando al gobierno de las formas de gobierno europeas (República vs Monarquía), eligiendo a su equipo, delegando y resolviendo conflictos entre los dos partidos que surgieron (partidarios de Alexander Hamilton y partidarios de Thomas Jefferson). La asunción de la deuda de la guerra por parte del gobierno federal fue el primer paso para ejecutar su derecho a imponer impuestos federales, precisamente para sufragar dicha deuda, lo que generó un movimiento de resistencia armado conocido como la Rebelión del Whiskey, que fue sofocado enérgicamente pero sin apenas muertes.

Al finalizar su primer mandato en 1793 volvió a ser elegido unánimemente para un segundo mandato. Formalizó las relaciones y el comercio con Gran Bretaña con el Tratado de Jay de 1794 a la vez que mantuvo una estricta neutralidad en la guerra entre la Francia revolucionaria y los ingleses, pero se encontró con una gran oposición interna ya que el pueblo quería unirse a Francia por la afinidad a su gobierno, en devolución a la ayuda prestada y por algunos incumplimientos ingleses del Tratado de París.

Al finalizar este segundo mandato renunció a presentarse a la reelección y distribuyó un pequeño texto de despedida publicado por todo el país y aún hoy recordado en el Senado, conocido con el título de “Despedida de Washington” (Washington’s Farewell Address, cuyo texto original puedes consultar aquí). La sensación de una guerra inminente contra Francia por las debilitadas relaciones causadas por el Tratado de Jay le llevó a aceptar un último servicio en 1798 como Comandante en Jefe para preparar un ejército que sirviese en una emergencia.

George Washington, salvo por el último servicio público mencionado, consiguió su objetivo de retirarse de la vida pública en su plantación de Mount Vernon, viviendo una vida tranquila dirigiendo su plantación hasta su muerte en 1799 a los 67 años de edad.

Campañas durante la Revolución Americana

  • Asedio americano a Bostón.
  • Desembarco inglés en New York.
  • Victoria en Trenton y rapiña en New Jersey.
  • Campaña en el Norte: Ticonderoga y Saratoga.
  • Pérdida de Philadelphia.
  • El cabal de Conway.
  • Campamentos en Morristown y Valley Forgue.
  • Victoria en Yorktown.
  • Desmobilización del ejército federal.

Notas

[1] La humillantemente derrota de Braddock ha sido ampliamente estudiada ya que su rival era muy inferior en número, equipamiento, experiencia y mando. La determinación de un oficial francés en tomar el mando de un destacamento para preparar una emboscada convenció al comandante francés a última hora, cuando el ejército de Braddock esta a escasos kilómetros del fuerte que ocupaba, dado que no tenía nada que perder al estar decidido a rendir el fuerte sin condiciones. Tan a última hora tomó la decisión que a la expedición franco-india no le dió tiempo de tomar posiciones y se topó con la vanguardia de Braddock, comandada por Gates, poco después de haber cruzado un río. Al oir los disparos una parte del cuerpo central de Braddock se apresuró en cruzar el río, topándose con la vanguardia que se estaba retirando y haciendo fuego contra los pocos que se habían quedado

[2] Durante su estancia en Mount Vernon, Washington llegó a invitar a unas 2.000 personas de alto rango social, mientras ordenó tratar al resto de personas de una manera civilizada pero manteniéndoles en una prudencial distancia para que la familiaridad del trato no socavase su autoridad.

Influencer – The Power to Change Anything

Nos muestra un modelo para llevar a cabo un cambio efectivo en una conducta propia o ajena, pero la clave por supuesto es llevarlo a la práctica: cambiar es difícil, pero un modelo ayuda.

  • Identificar Objetivos Claros y Medibles.

La mayoría de los intentos de provocar un cambio fallan porque los objetivos no son claros, no están acotados en el tiempo, están vagamente definidos o simplemente están fuera del alcance actual (deberíamos alcanzar otros objetivos primero que nos abran esta puerta). En otras palabras no encontramos un motivo para el cambio.

Para conseguir que alguien (o tú mismo) deje el tabaco, “te vas a morir” es algo que se ha demostrado que no es efectivo, ¿cuándo?,  todos morimos… Quizás un “no verás crecer a tus nietos” sea un buen punto de partida, cada persona tiene sus objetivos.

Desde luego si no encontramos un motivo difícilmente provocaremos un cambio duradero.

  • Identificar los Hábitos Vitales y los Momentos de la Verdad.

En plural, es raro que la gente actúe por una única razón.

Resulta imprescindible identificar el conjunto de hábitos que tienen un impacto significativo en los resultados perseguidos para centrarse en ellos.

Los Momentos de la Verdad son los momentos en los que se debe actuar, en los que se marca una diferencia. Por ejemplo, cuando suena el despertador es el momento en el que tú decides  si ir a trabajar o quedarte en la cama.

Los Hábitos Vitales te dirán qué hacer y cómo; los Momentos Cruciales te dirán cuándo.

Para ayudarte en este paso puedes apoyarte en otros casos de éxito, estudiar a las personas que ya han tenido éxito en la consecución de los objetivos perseguidos sin importar las dificultades, para encontrar la clave que les diferenció de los que no tuvieron éxito.

  • Actuar!

Por qué actuamos? Básicamente porque poseemos la Motivación adecuada y la Habilidad necesaria.

Qué fuerzas nos encontramos? Personales (lo que queremos hacer), Sociales (lo que el grupo quiere que hagamos) y Estructurales (las restricciones que nos impone el ambiente, sistemas, procesos, herramientas…).

Por tanto, en este modelo existen 6 áreas de influencia sobre las que hay que actuar para conseguir los objetivos fijados:

  • Motivación Personal. Do they want to engage in the behavior?
  • Habilidad Personal. Do they have the knowledge, skills, and strengths to do the right then even when it’s hardest?
  • Motivación Social. Are other people encouraging the right behavior and discouraging the wrong behavior?
  • Habilidad Social. Do others provide the help, information, and resource required at particular times?
  • Motivación Estructural. Are rewards, pay, promotions, performance reviews, perks, or costs encouraging the right behaviors or discouraging the wrong behaviors?
  • Habilidad Estructural. Are there enough cues to stay on course? Does the environment (tools, facilities, information, reports, proximity to others, policies) enable the right behaviors or discourage the wrong behaviors?

Fuente

Influenciar, el arte de transformar el mundo

El mundo es como nosotros lo hacemos con cada una de nuestras acciones.

Visión de HTIC

Decíamos “ayer” en otra entrada que el ser humano es sociable por naturaleza, que en nuestra mano está filtrar qué relaciones nos interesan más, así como que debemos optimizar estas relaciones. ¿Cómo? Mediante la influencia.

La influencia es la capacidad para ejercer poder sobre un tercero, pero a continuación nos enfocaremos a la habilidad para cambiar nuestro propio comportamiento o el comportamiento de otras personas de una forma efectiva y duradera una vez que el estímulo haya desaparecido.

La persuasión es otro tipo de influencia, así como el engaño, el soborno, la manipulación o extorsión. Sólo consiguen tratos gano-pierdes y cambios mientras dure el estímulo, pero son métodos utilizados exitosamente por grandes líderes a lo largo de toda la historia.

Nuestro objetivo debe ser el cultivo de relaciones sinérgicas, en las que la suma de las partes es menor que el todo. Y ahora, después de un gran tiempo dedicado a búsquedas y ensayos de diferentes estrategias, veo que la influencia es el camino que mejor nos conduce a este objetivo.

Numerosas técnicas de influencia se han probado exitosas a lo largo de la historia, pero también ha quedado demostrado que no existe una bala de plata mágica, una única técnica que consiga resultados positivos bajo cualquier circunstancia. Una de las más populares por los éxitos públicos que se han conseguido con ella es la influencia por el ejemplo. Sin embargo, si un líder cumple la tarea asignada al equipo pero no influye en nadie para actuar entonces no está cumpliendo su labor (ni su equipo) ni dejando al equipo que cumpla el objetivo.

También es un pensamiento muy extendido que reproducir lo que nos ha funcionado bien en el pasado (o a otras personas), nos funcionará bien en un nuevo proyecto. En realidad las circunstancias NUNCA son las mismas, por lo que los logros anteriores no determinan la calidad de un líder sino su capacidad para tener éxito en las nuevas circunstancias.

Estos dos son errores muy comunes (en mi experiencia) en el equipo directivo de este país.

Existe una gran confusión entre los términos de influencia, liderazgo, motivación y gestión debido a la alta correlación entre ellos

  • La influencia es una capacidad, una habilidad, un poder.
  • El liderazgo es la materialización de una capacidad en una acción, es un destino, es un rumbo a seguir, e influenciar (el verbo) es el vehículo. En el mundo POO, no es lo mismo una clase que una instancia.
  • La motivación es un gran catalizador para conseguir una acción determinada, un objetivo, pero las personas no cumplirán sus tareas solamente por estar motivados.
  • La gestión intenta facilitar las herramientas, procesos y conocimientos para llevar a cabo exitosamente una tarea, es decir habilitar, dotar de capacidad a las personas.

Pero algo básico que no he encontrado en ninguna documentación sobre liderazgo, influencia, credibilidad, confianza… a lo largo de muchos años, es que cada uno elegimos a quién otorgamos el poder para influenciarnos. Es siempre nuestra elección.

Nuestro jefe no tiene poder para influenciarnos, tiene poder para ascendernos, favorecernos, subirnos el sueldo, expedientarnos o despedirnos. Pero somos nosotros quienes decidimos concederle el poder para influenciarnos o no.

No olvides que lo mismo es aplicable en el otro lado de la moneda: para nuestros hijos, empleados, subordinados. Son ellos quienes eligen el concedernos el poder de influenciarlos.

De sinergia, cascadas y tableros, espadachines y pistoleros

Y el arte se hizo industria

Todo arte comienza siendo un rudimentario conjunto de técnicas inconexas, con un escaso porcentaje de éxito, con un largo periodo de desarrollo y una impredecible y considerable varianza en el tiempo de entrega y calidad.

Tendemos a mitificar estos tiempos más “sencillos”, más individualista, épocas de héroes individuales y leyendas perdurables.

Si este arte ofrece un beneficio tarde o temprano evolucionará a una industria en la que apenas habrá lugar para la improvisación. Se persigue predecir el futuro anticipando cuántos éxitos obtendremos en un determinado periodo de tiempo y con qué calidad. Y repetir este éxito.

Cómo se consigue repetir los éxitos pasados? Procesos!!! Especialización de tareas. Ingeniería. El individuo cede su protagonismo al colectivo y la creación a la repetición.

Esa improvisación residual es la que aportará perfeccionamiento a estos procesos, incluso en casos excepcionales avances significativos en la ciencia y arte, pero a coste de numerosos fracasos previos y posteriores.

Y en los momentos de estancamiento, en los que no hay grandes avances significativos, se suelen vivir momentos de “revival”, refritos de otras épocas, vuelve el rey del pollo frito remezclado por palo de jarabe.

Ésta la historia de cualquier industria de los últimos miles de años. Ésta es la historia de nuestra industria hoy.

Y nuestro arte se hizo industria

De un arte nacido de un puñado de visionarios se fue perfeccionando mediante experiencia y la expansión del conocimiento, plasmadas en estándares, buenas prácticas primero y en procesos después. Hasta que las mejoras cesaron.

La industria siempre temerosa a los cambios se volvía más hermética y autocontenida similar a sociedades neofascistas de ciencia ficción, sino estás dentro no existes. Las metodologías tradicionales eran las soluciones universales ya que no “existía” problema que no pudiesen resolver, y si no se resolvía era porque no aplicabas bien los principios. Si tienes la certificación CMMI es que sabes cómo construir software utilizando CMMI que no es la única ni universal manera.

Por definición, los estándares son la solución más adecuada para la mayor parte de los problemas, pero no para todas las circunstancias.

Grupos rebeldes buscaban cómo cubrir ese hueco, y ya que no se podía refutar que las buenas prácticas eran buenas ni se encontró un avance rompedor, se volvió para atrás: buscando en otras disciplinas y volviendo a los orígenes y observando otras industrias se encontró otro paradigma que sí funcionaba donde el tradicional fallaba.

Las nuevas metodologías ágiles ya estaban aquí. Pero los rebeldes no quisieron mejorar un sistema del que no participaban. Querían reemplazarlo, convertirse en “el” sistema, el nuevo estándar, cometer desde el inicio los mismos errores que llevaron a considerar al viejo como obsoleto.

Kanban ya ha cumplido los 60 años, pero como nadie lo conoce digo que es nuevo, y todo el mundo sabe que lo nuevo es mejor, y es más fácil de vender.

Los procesos ágiles recuerdan poderosamente a las prácticas que te encuentras cuando lees algo de los “viejos” buenos tiempos de Jobs, una vuelta a los orígenes pero más profesionalizados.

noSQL es un paradigma abandonado por ser inaplicable a un entorno profesional (en el que los mantenimientos suelen ser mayores que los desarrollos). Quien no acierta ni con el nombre (noRef o noIntegrity parecen más adecuados pero no molan tanto) nos enseñan que somos pringados por sacrificar el rendimiento por la complejidad.

Están brotando numerosos frameworks ligeros que permite un desarrollo rápido olvidando el mantenimiento, paradigma que no encaja en la visión ágil de iteraciones y refactorizaciones. Las personas que no son capaces de dominar un lenguaje se entregan a nuevos lenguajes y como son capaces de seguir un manual en su casa y construir una aplicación tipo “hola mundo” o un poco más avanzadas, tiene que funcionar mejor que lo antiguo en entornos bancarios.

Finalmente las hordas de fanáticos superiores conversos a esta nueva colección de procesos (que según ellos su mayor ventaja es que abandonas los procesos) nos recuerdan la diferencia entre hablar y emitir sonidos, cual loros hechos personas.

Cascadas? Tableros?

No señores, el paradigma tradicional no es la solución universal, pero es la solución más adecuada para la gran parte de las necesidades de la industria.

No señores, el “nuevo” paradigma ágil y ligero no es la solución universal, pero es la solución más adecuada para necesidades en las que el tiempo de llegada al mercado es crítico y/o no tan profesionales respectivamente.

No señores, no existen martillos de oro, soluciones universales.

Cuando la única herramienta que tenemos es un martillo, todos los problemas empiezan a parecerse a un clavo.

Abraham Maslow. Psicólogo

Sinergia

No señores, no son paradigmas excluyentes sino complementarios, uno perfecciona al otro y el otro al uno. En un entorno profesional optimizan los procesos existentes; en un entorno menos exigente aplican un baño de ingeniería a la artesanía.

Sinergia, esa maravillosa palabra tan repetida por los directivos que los técnicos la vilipendiamos.

En nuestro siglo de oro, los tercios españoles fueron los dominadores por la acertada incorporación de las nuevas técnicas de fuego dentro de las viejas técnicas del hierro, batiendo unidades tradicionales de arco y espada y batiendo unidades modernas de mosqueteros.

En Esparta no tenían cabida la autogestión pura ni la dirección absoluta, ni la individualidad ni la colectividad tenían sentido la una sin la otra. La sinergia era su valor principal, el todo era mayor que la suma de sus partes. Su falange era temida y respetada por todo el mundo, pero no eran los únicos que utilizaban las falanges u otras formaciones. Sus individuos eran profesionales de la guerra, pero no eran las únicas unidades de élite, ni las que poseían mejor armamento, ni las más innovadoras. La combinación de lo individual y lo colectivo, de autogestión y dirección, creó la sinergia por la que hoy son considerados como la mejor unidad de élite de la historia.

La breve historia de nuestra industria con su escaso medio siglo, y la historia de nuestra especie con sus largos siglos, nos muestran lo mismo. Sobreviven los que se adaptan mejor a los cambios, los que encuentran la sinergia en sus procesos e interaciones:

  • Únicamente en la literatura podrían encontrarse héroes con uno u otro paradigma puros, espadachines esquivadores de balas o pistoleros con balas infinitas sin necesidad de recargar con pólvora impermeable y aparatos infalibles. En la realidad sobrevivieron los buenos espadachines que también eran dominadores de las armas de fuego, que sabían cuidar y mejorar todas sus armas, cuándo utilizar unas, cuándo las otras, cuándo y cómo combinarlas mejor, cuándo utilizar sus puños desnudos, cuándo no batirse y cuándo batirse en retirada.
  • Los mejores resultados se obtienen cuando la fuerza del grupo es mayor que la suma de fuerzas de los individuos, sin autogestión pura, sin dirección absoluta, sin individualidad ni colectividad absoluta sino una combinación.

Introducción a CMMI v1.2

Había comentado previamente que mi empresa quiere conseguir la certificación de CMMI Nivel de Madurez 2. En realidad el objetivo es conseguir el Nivel de Madurez 3 el año que viene.

Por ello estuve hace dos semanas recibiendo un curso que concentraba 5 días en 3 jornadas, Introducción a CMMI v1.2 (me enteré el día anterior). Ahora vedrá la segunda parte, aplicar los conocimientos para implantar CMMI y conseguir a final de año la certificación de Nivel de Madurez 2.

Quién gestiona CMMI ?

El SEI (Software Engineering Institute) es el organismo fundado en 1984 por el Congreso de los Estados Unidos de América para desarrollar modelos de evaluación y mejora en el desarrollo de software. Está financiado por del Departamento de Defensa de Estados Unidos y administrado por la Universidad de Carnegie Mellon.

Primero liberó el CMM, que ha evolucionado hasta el actual CMMI versión 1.2. El lanzamiento de CMMI versión 1.3 está previsto que llegará en breve, centrado sobre todo en Alta Madurez.

Qué es CMMI ?

CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un modelo de procesos que nos muestra un conjunto de buenas prácticas fruto de la experiencia estructuradas en 22 áreas temáticas (PAs Process Areas) y 5 niveles para cada área temática.

Qué no es CMMI ?

CMMI no es la única y verdadera respuesta.

All models are wrong, but some are useful

George Box

No es un workflow de procesos

Tampoco nos dice cómo se deben implementar las buenas prácticas que recoje, aunque sí es posible contratar auditorías para ayudarnos.

Me parece altamente llamativo que el propio SEI no siga CMMI de Nivel de Madurez 5 para "desarrollar" su propio modelo, ya que nos encontramos con varias lagunas e incongruencias. A parte de las más leves como que CAR sea de Nivel de Madurez 5 en lugar de -1, quién hace PQMA de CMMI ? y quién hace PQMA de estos ? También repetir 200 veces durante el curso que una PA (Process Área) no es un proceso, que "mitigación" significa en CMMI "mitigación y contingencia" y que "establecer y mantener" en realidad significa en CMMI :

This phrase means more than a combination of its component terms; it includes documentation and usage.

Lo más grave es que no ponen en práctica precisamente lo más costoso de implementar, y lo que a mí personalmente más dudas me producen : la recogida de datos cuantitativos para dar soporte a las decisiones.

Un ejemplo para entender esto es la gestión de riesgos: si me cuesta más evitar que se materialice un riesgo que el que se produzca, pues no cubro ese riesgo.

El SEI debería recoger datos de sus auditados, de cómo estaban antes y después de CMMI, permitirme hacer un simple análisis de coste / beneficio. Si me cuesta más implantar un Nivel X de CMMI que los beneficios que me produce, para qué implantarlo ? Cuánto tiempo necesito para llegar a un Nivel ?

Entonces, por qué CMMI ?

Mejorar nuestros procesos personales y profesionales nos permite avanzar, hacer más cosas, mejor, már rápido, aprender de nuestros errores y éxitos. Además aprovechar la experiencia de 

In God we trust, all others bring data

W. Edwards Dening

Está claro que implantar CMMI tiene un coste que deberíamos de amortizar, gastar pesetas para ahorrar duros : debería ser una inversión. Como menciono anteriormente, el SEI debería de ofrecer más datos para ayudarnos a decidir si implementar CMMI y qué nivel.

Está claro que CMMI recoge buenas prácticas que debemos seguir sí o sí, pero hasta dónde merece la pena esforzarse para conseguir una chapita que te certifique ? No olvidemos que nuestro negocio es fabricar software, no colgarnos chapitas.

Nivel CMMI ?

Para alcanzar un determinado nivel en un área temática se deben satisfacer todas las Metas Específicas (Specific Goals) del área, además de las Metas Genéricas (Generic Goals) del mismo nivel e inferiores. Cada Meta Específica incluye una o más Prácticas Específicas (Specific Practices), y cada Meta Genérica (Generic Practices) una o más Prácticas Genéricas.

Por ejemplo, para alcanzar el nivel 3 del área temática de Gestión de la Configuración, debemos satisfacer sus 3 Metas Específicas :

  1. SG 1 Establecer líneas bases
  2. SG 2 Seguir y controlar los cambios
  3. SG 3 Establecer la integridad

Y además debe de satisfacer GG1, GG2 y GG3 :

  1. GG1 Cumplir todas las Metas Específicas
  2. GG2 Institucionalizar un proceso gestionado
  3. GG3 Institucionalizar un proceso definido

El mecanismo para evaluar el "nivel" CMMI es un SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) realizado por una institución certificada por el SEI. El equipo auditor evalua las prácticas que cumple la empresa.

Hay dos formas de representar nuestro "nivel" CMMI : 

  • Representación continua : Para cada una de las 22 áreas temáticas se evaluan las prácticas que se cumple y se califica con un nivel de capacitación
  • Representación por niveles : Las áreas temáticas se clasifican en 5 niveles de madurez :
  1. Nivel de Madurez 1 – Inicial o Ad Hoc.
  2. Nivel de Madurez 2 – Gestionado (Gestión de Proyectos Básica). Las siguientes áreas temáticas deben poseer un Nivel de Capacitación 2.
    1. REQM – Gestión de Requisitos
    2. PP – Planificación de Proyectos
    3. PMC – Monitorización y Control del Proyecto
    4. SAM – Gestión de Acuerdos con Proveedores
    5. MA – Mesaurement and Analysis
    6. PPQA – Aseguramiento de la Calidad de Procesos y Productos
    7. CM – Gestión de la Configuración
  3. Nivel de Madurez 3 – Definido (Estandarización de Procesos). Se deben de llevar a un Nivel de Capacitación 3 las anteriores áreas temáticas, y además las siguientes :
    1. RD – Requirements Development
    2. TS -Technical Solution
    3. PI – Product Integration
    4. VER – Verification
    5. VAL – Validation
    6. OPF – Organizational Process Focus
    7. OPD + IPPD – Organizational Process Definition
    8. OT – Organizational Training
    9. IPM + IPPD – Integrated Projecto Management
    10. RSKM – Risk Management
    11. DAR – Decision Analysis and Resolution
  4. Nivel de Madurez 4 – Gestión Cuantitativa, se dice que ya estamos en Alta Madurez. Debe llevarse a un Nivel de Capacitación 4 todas las áreas temáticas mencionadas previamente, además de las siguientes :
    1. OPP – Organizational Process Performance
    2. QPM – Quantitative Project Management
  5. Nivel de Madurez 5 – Optimizando (Mejora Continua de Procesos). Todas las áreas temáticas deben llevarse a un Nivel de Capacitación 5, es decir, todas las anteriores además de :
    1. OID – Organizational Innovation and Deployment
    2. CAR – Casual Analysis and Resolution

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