Lycka Bonita

El Momento de la Verdad es un libro (que puedes previsualizar en la sección de libros de Google, aquí) escrito en 1987 por Jan Carlzon. Relata el cambio de paradigma que aplicó en 3 compañías mientras él estuvo al frente como presidente de las mismas dentro de un mercado estancado e hipercompetitivo en costes como el aeronáutico de los años 80.

Aunque es un libro sobre calidad y atención al cliente, sus lecciones se pueden extraer y extrapolar a cualquier ámbito.

3 compañías, 3 problemas diferentes, 3 enfoques diferentes.

Estudiar las necesidades en cada caso. No hay soluciones universales, no hay balas de plata, no hay buenas o malas decisiones, sino las decisiones adecuadas a cada necesidad.

Los empleados son un activo fundamental de la compañía. Por tanto tener a los empleados motivados y mantenerlos así resulta vital para que marquen la diferencia.

Para conseguir motivarlos Carlzon recomienda comunicar internamente el nuevo paradigma (visión) de la organización y delegar responsabilidades para que cada empleado opere ajustándose al nuevo paradigma

“Queríamos que todo el mundo en la compañía entendiera el objetivo”.

En este caso el paradigma es satisfacer al cliente, así que la plantilla tenía autoridad para decir “sí” para satisfacer las necesidades del cliente, pero debía pedir permiso para decir que “no”. ¿Funcionaría este enfoque en España?

Para mantener a los empleados motivados resulta vital el desempeño de los responsables.

Para mantener a los empleados comprometidos con la visión de la organización resulta vital el desempeño de los líderes.

El principal objetivo es consguir clientes satisfechos, comunicando efectivamente al mercado la nueva visión y cumpliendo sus expectativas.

Objetivo claro

Todas las acciones de Carlzon se guiaban bajo un único objetivo: que su compañía consiguiese marcar la diferencia con respecto a su compentencia.

You practically need to mentally turn the organization upside down to become a customer-driven service company. When I was at SAS, we said: “We used to fly airplanes – now we fly people.” [1]

Tienes que cambiar la mentalidad de la organización prácticamente de arriba a abajo para convertirte en una compañía de servicios orientada al cliente. Cuando yo estaba en SAS decíamos que “nosotros solíamos hacer volar aeroplanos; ahora hacemos volar a personas”.

1 nuevo enfoque : Momentos de la Verdad

El cambio de paradigma fue considerar a sus clientes satisfechos como los verdaderos y más importantes activos de su compañía, y por tanto cada contacto entre un cliente y cualquier parte de la compañía era un Momento de la Verdad. Estos momentos son los que determinan si una organización tendrá éxito o fracasará.

Anytime a customer comes into contact with any aspect of your business – whether with staff at the front line or however remote – is an opportunity to form an impression. [1]

Cualquier ocasión en que un cliente entra en contacto con cualquier aspecto de tu negocio [...] es una oportunidad para formar una impresión.

De ahí la importancia de los empleados, especialmente los que tienen trato directo con el cliente. Esta “primera línea” de contacto con el cliente disponía de libertad de acción y decisión sobre los burocráticos procedimientos para conseguir satisfacer al cliente en los escasos 15 segundos de media que duran estos momentos. Sí se producían errores, pero :

Los errores pueden ser corregidos generalmente más adelante; el tiempo que se pierde no tomando una decisión nunca puede recuperarse.

(y yo que creía que la agilidad la “descubrieron” ayer dos “gurús” del software, españoles)

Jefe / Responsable / Líder

Es un concepto que tengo claro antes de mi primera lectura de este libro, hará casi una década. Un jefe no tiene que tomar todas las decisiones o producir o saber hacer el trabajo de sus subordinados mejor que sus subordinados.

Un responsable tiene que crear la atmósfera para que el equipo funcione mejor.

Un líder comunica su visión y guía a su equipo.

Algo que ya hacía Sócrates hacía miles de años.

Referencias

[1] Extraído de esta entrevista a Jan Carlzon.

Una de las lecciones más importantes que he sacado de la lectura de El Arte de la Guerra de Sun Tzu, es la definición del objetivo de un líder:

El objetivo del comandante es por tanto conseguir la máxima victoria en el menor tiempo posibles creando las circunstancias propicias para ello a partir de los factores y elementos previamente descritos.

La selección masculina española de baloncesto presenta un claro punto débil (fijándonos únicamente en la plantilla) : la carencia de un alero puro. Hay varios jugadores que pueden jugar ahí pero son bajos no acostumbrados (Rudy, San Emeterio, Llull, Sada) o no cuentan con la confianza del entrenador (Claver).

Claver

¿Qué va a aportar Claver a la selección en este torneo? ¿Hay algún mandato extradeportivo?

Si hay un partido en que Claver debería jugar algún minuto para coger forma o para probarlo en real, es uno que al descanso estemos apalizando al rival. En el partido contra Lituania que ganábamos de 26 puntos al descanso, lo terminamos con una rotación de 9 personas (Sada jugó los 2 minutos finales, Claver y San Emeterio 0 minutos).

Si hay un partido en que debes probar algo distinto, es uno en el que te pasas 8:30 sin anotar, sin respuestas, sin propuestas, y Claver es un jugador distinto y una incógnita en este torneo. Claver jugó ayer 0 minutos.

Si hay un partido que Claver debería jugar en la posición de alero es contra Turquía que presenta la plantilla más alta del torneo.  Claver jugó ayer 0 minutos.

Si hay un partido que Claver debería jugar en la posición de ala-pívot es cuando haya una baja entre los 4 pívots. Ayer Pau causó baja, a Felipe se le murió el padre al inicio del torneo y aunque está a un altísimo nivel puede dar más, Serge demuestra ansiedad por hacerlo bien y una ligera falta de integración aún. Claver jugó ayer 0 minutos, los 3 pívots que jugaron estuvieron los 5 últimos minutos con 4 faltas.

Otra lección de Sun Tzu es que

Toda guerra está basada en el engaño.

Así que una de tres:

O Scariolo es un genio estratégico que tiene un plan maestro en el que va jugando al despiste tendiendo emboscadas y gambitos, permitiéndose incluso perder batallas menores aparentemente ganadas (el subcampeón mundial no es menor) y sembrar dudas de su capacidad en aras de ganar la guerra final buscando que los rivales nos infravaloren.

O Scariolo sabotea al equipo para que la victoria final inevitable no parezca un paseo militar.

O Scariolo tiene la capacidad estratégica de un algoritmo para jugar al tres en raya mal que pierde el 60% de las partidas.

En mi opinión, lo más cercano a la realidad es lo tercero. Aún no le he visto nada a Scariolo que sea digno de consideración estratégicamente. Dan ganas de llorar después de ver la selección de Aíto.

Creando las circunstancias propicias

Si Claver no te resulta útil, no le lleves. Si no quieres a Suárez, no le convoques.  No tienes más alternativas? Hay miles.

A ambos les conoces desde hace años. Si aún tienes dudas, es que no has hecho tus deberes. Si no tienes dudas de qué les falta, díselo al comienzo de la temporada para que crezcan en esa faceta, ponles metas y si las cumples les llevas a la preselección (qué se yo, cien triples convertidos, 50 robos…). Si no busca alternativas, o créalas.

Convence a Garbajosa o Mumbrú, incluso Jiménez! para que uno de ellos vuelva: aunque vayan a jugar 0 minutos aportarán en el vestuario experiencia y unión de equipo.

Convence a Vázquez, prueba a Xavi, por qué nunca Grimau, quédate con Martínez para desatascar, llévate un joven incógnita de categorías inferiores, busca un especialista en algo…

La semana pasada ya he comentado la universalidad y atemporalidad del tratado del Arte de la Guerra de Sun Tzu, en el que sus enseñanzas sobre la guerra son extrapolables para la realización de cualquier objetivo.

Sobre la guerra

La guerra es un asunto de importancia vital para el Estado, es el camino a la supervivencia o la ruina.

El objetivo de la guerra es tomar a un Estado enemigo intacto, capturar es mejor que destruir, ganar sin luchar es la habilidad máxima. Sobre la duración, jamás ha existido una guerra alargada de la cual haya obtenido ganancias algún país.

La esencia de la guerra se resume en los siguientes Factores:

• TAO del gobernante, la influencia moral que ejerce sobre su gente, la armonía entre la gente y sus líderes.
• Clima, las fuerzas de la naturaleza.
• Terreno, distancias, si es fácil de cruzar, si es abierto…
• Mando del general: sabiduría, sinceridad, humanidad, coraje y severidad.
• Doctrina: leyes, organización, control, reparto de roles y premios, logística.

Además se debe tener en cuenta los siguientes Elementos:

• El entrenamiento.
• La motivación.
• La calidad de las herramientas.
• Logística. Es de vital importancia conseguir recursos del enemigo para aprovisionarnos. (una fanega de provisión del enemigo equivale a veinte de la propia, ya que serán consumidas en durante el transporte)

El objetivo del comandante es por tanto conseguir la máxima victoria en el menor tiempo posibles creando las circunstancias propicias para ello a partir de los factores y elementos previamente descritos.

Antes de hacer la guerra, debes aprovisionarte del dinero y material.

Hacer la guerra. Debes:

Atacar la estrategia del enemigo.

Desbaratar sus alianzas.

Después ataca a su ejército.

• 10 vs 1 rodéalo
• 5 vs 1 atácalo
• 2 vs 1 divídelo
• 1 vs 1 puedes atacarlo si estás seguro de tu victoria
• Si eres inferior sé capaz de retirarte
• Si eres completamente inferior sé capas de eludirle

El peor plan es atacar ciudades, sólo para cuando no haya alternativa.

Estrategia

En el arte de la guerra no existen reglas fijas: sólo según las circunstancias.

Conoce al enemigo y conócete a ti mismo. Por tanto toda guerra está basada en el engaño : no debes permitir que el enemigo te conozca y el enemigo no permitirá que tú le conozcas.

• El enemigo no debe saber dónde planeo comenzar el ataque. Entonces se preparará en varios lugares y su fuerza se diluye.
• Pruébalo y aprende dónde sus fortalezas son abundantes y dónde son deficientes.

Los guerreros hábiles primero se hacen invulnerables y luego esperan el momento de vulnerabilidad del enemigo. Uno no necesariamente debe saber cómo ganar.

• Ser invencible depende de uno mismo.
• La vulnerabilidad del enemigo depende de él

Crea las condiciones adecuadas para la victoria previamente.

• El enemigo fue fácilmente conquistado porque los expertos anteriormente habían creado las condiciones apropiadas.
• El que ocupa el campo de batalla espera relajado, el que llega después llega cansado.
• Debes elegir el momento, el lugar y las condiciones en que pelear.

Defensa / Ataque

La invulnerabilidad propia resta en la defensa.  La posibilidad de victoria resta en el ataque.

Los expertos en defensa se ocultan como si estuvieran bajo nueve capas de tierra; los hábiles en el ataque se mueven por encima de nueve capas de cielo.

Uno defiende cuando su fuerza no es adecuada. Ataca cuando es abundante.

Debes dejar a un enemigo acorralado algún camino de escape, para crear en su mente la idea de que existe una alternativa a la muerte. No presiones a un enemigo acorralado.

Organización

Selecciona a los hombres y asigna roles en función de sus talentos: los valientes pueden luchar, los cuidadosos defender, los sabios aconsejar…

• No demandes realización de aquellos que no tienen talento.

El manejo de muchos es lo mismo que el manejo de unos pocos.

• Se realiza a través de la jerarquía.

El control de muchos es lo mismo que el control de unos pocos.

• Se realiza a través de formaciones y señales.

Las tropas se dividen entre fuerzas normales y extraordinarias. En batalla sus combinaciones son infinitas.

• La fuerza normal se utiliza para enfrentar.
• La fuerza extraordinaria se utiliza para ganar.

Maniobras

Se debe observar el arte de la aproximación directa e indirecta.

Convertir la mala suerte en ventaja.

El Arte de la Guerra de Sun Tzu es la primera gran recopilación de estrategia militar que aún hoy en día es estudiada y seguida. La edición que yo he leído ha sido una traducción de Samuel B. Griffith, plagada de faltas de ortografía y erratas pero excelente en lo demás, ilustrada y maquetada con mucho gusto, complementada con comentarios de otros autores chinos clásicos, con El Arte de la Guerra de Wu Chi como apéndice y una introducción muy recomendable.

Poco se sabe a ciencia cierta tanto del autor como de la obra en una época en la que la literatura era más mitológica que realista, pero es ampliamente aceptado datar a ambos en torno al siglo V aC. Mi opinión personal es que se trata de una recopilación realizada por varias personas sucesivametne, quizás originada por Sun Tzu.

Existen multitud de escritos sobre “El Arte de la Guerra” de diversos estrategas chinos de la época, como el tratado de su supuesto descendiente directo Sun Bin o el mencionado Wu Chin.  Sin embargo, el libro de Sun Tzu es el más conocido y extendido.

Como ejemplo de su influencia reciente en el campo militar, la guerra de guerrillas con la que Mao Zedong (conocido también como Mao Tse-Tung)  triunfó en la larga guerra civil china contra fuerzas muy superiores tanto en número como en entrenamiento, equipamiento y financiación.

En los últimos años también se ha puesto muy de moda en el ámbito de los negocios en el mundo occidental, aunque a menudo me parece que se utiliza como una nueva forma de adornar la misma mierda que llevan soltando los autodenominados gurús de nada. Lo cierto es que parece que hemos inventado el mundo del comercio, negocios y proyectos cuando la humanidad lleva miles de años perfeccionándolos.

Productividad y Gestión de Proyectos

Y por qué lo incluyo en la serie de productividad? Principalmente por la universalidad y atemporalidad de los principios contenidos en dicho tratado, extrapolables a la consecución exitosa de un proyecto y al ámbito de la negociación: es decir a cómo conseguir nuestros objetivos en nuestro día a día. También porque es el primer intento serio que ha llegado a nuestro día de perfeccionar un arte, lástima que sea de la guerra.

Es muy interesante resaltar el tratamiento de la relación entre el Soberano del Estado y el general Comandante de sus ejércitos. Por un lado, el hecho de que sea contradictoria a lo largo del tratado me hace pensar en la multiautoría planteada anteriormente.

Pero lo interesante es que es una relación extrapolable a la relación entre Cliente y Jefe de Proyecto que se da en la Gestión de Proyectos a día de hoy, aunque la podemos complicar introduciendo distintos roles asignados a diferentes personas: cliente, usuario de desarrollo, usuario final, comercial…

La mayor discrepancia que tengo con las ideas plasmadas por Sun Tzu es que otorga poco poder de decisión a generales de unidades autónomas frente al comandante del ejército, por ejemplo en el caso de dejar una guarnición custodiando un paso o una ciudad, primando la obeciencia ciega por parte del general a la iniciativa personal ante cambios de situaciones no previstos en el plan inicial por el comandante. Esto se debe al consejo al comandante de no revelar su plan, por tanto el general no tiene forma de saber si las circunstancias que se encuentra han sido previstas o no en el plan del comandante y por tanto si sus órdenes son adecuadas.

La analogía en la Gestión de Proyectos podría ser las decisiones que tome un Jefe de Equipo en ausencia del Jefe de Proyecto (vacaciones, enfermedad, viajes…). La mejora en las comunicaciones hace que este consejo pierda el valor que sin duda tenía hace 2.500 años.

También ahonda poco en la relación con unidades semi-autónomas, como aliados o mercenarios. En Gestión de Proyectos podríamos hablar de equipos de proveedores o de otros equipos que fuera de nuestro control que pertenezcan a otros departamentos/clientes/jefes de proyecto.

La semana que viene, mis lecciones aprendidas, para darte tiempo a leer el libro (una tarde) y extraer tus propias lecciones aprendidas.

Los 7 hábitos de las personas altamente eficientes, de Stephen Covey [1989]. Covey, un experimentado asesor de liderazgo y gestión, nos resume en este libro las claves que ha identificado durante su trayectoria profesional y personal para conseguir llevar a cabo con éxito nuestros proyectos, utilizando un lenguaje simple y reforzado por numerosos ejemplos de su propia experiencia.

Objetivos, paradigmas, principios

Un viaje de mil kilómetros empieza con el primer paso. (y sólo puede darse un paso cada vez).

El primer paso para resolver un problema, o conseguir un objetivo, es conocerlo.

There is nothing either good or bad, but thinking makes it so.

William Shakespeare en Hamlet

Un paradigma es cómo interpretamos nuestra realidad, es el mapa que vamos a utilizar para movernos por la vida. Si queremos movernos por Chicago, un mapa de Atlanta no nos resultará de mucha ayuda.

Los principios son las guías que nos llevarán a nuestro objetivo. Debemos desterrar nuestra mentalidad medieval de cosas “buenas” y cosas “malas” y aceptar la realidad: principios, actos, resultados, conceptos “adecuados” o “no adecuados”, que nos darán su valor en función de lo adecuadamente se alinean con nuestros objetivos.

En toda mi experiencia nunca he encontrado soluciones duraderas (a los problemas, felicidad y éxito perdurables) que procedieran de afuera hacia adentro.

Para conseguir cambios permanentes: primero debemos cambiar nosotros, después cambiamos nuestro entorno.

• Covey propone 3 hábitos para lograr la “victoria privada”:

Proactividad. Tomar las riendas de nuestro destino. No controlamos nuestro ambiente pero en nuestro interior podemos decidir el modo en que nos afecta, podemos elegir la respuesta a un estímulo.

No podemos es elegir las consecuencias de nuestras respuestas: al igual que un palo tiene dos extremos que no podemos cambiar. Sí podemos elegir qué palo coger con sus dos respectivos extremos, podemos elegir nuestras respuestas (que conllevarán sus consecuencias).

Covey define nuestro círculo de preocupación como el conjunto de cosas que nos preocupan, y círculo de influencia como cosas sobre las que tenemos poder para cambiarlas (que debe estar incluido dentro de nuestro círculo de preocupación), y nos anima a ampliar nuestro círculo de influencia actuando sobre las cosas que sí podemos cambiar.

Establecimiento de objetivos. Primero creamos mentalmente lo que queremos conseguir realmente mediante nuestra proactividad. Mediante el auto-conocimiento (misión, visión y principios personales) podemos fijarnos las metas realmente adecuadas para nosotros, podemos establecernos objetivos intermedios que nos lleven a nuestro último fin (como mejorar cierta habilidad previamente).

Seleccionar un objetivo equivale a elegir no hacer todo lo demás.

Ejecución priorizada. Organizar y ejecutar según nuestras prioridades manteniendo el equilibrio Producción / Capacidad de Producción (P = huevos de oro / CP = gallina de los huevos de oro).

Matriz de Eisenhower. Dimensiones : Urgencia (Alta / Baja) vs Importancia (Alta / Baja):

Cuadrante I – Alta Importancia Alta Urgencia – Crisis. Actuar inmediatamente y  perseguir no tener actividades en este cuadrante actuando sobre el cuadreante II.
Cuadrante II – Alta Importancia Baja Urgencia – Mejora de la CP y prevención de crisis.
Cuadrante III – Baja Importancia Alta Urgencia – Ilusión de éxito. Delegar.
Cuadrante IV – Baja Importancia Baja Urgencia – Placer y procastrinación. No hacer.

• El dominio de estos 3 hábitos precede a los 3 hábitos que propone para lograr la “victoria pública”:

Relaciones ganar – ganar. Es necesario cambiar nuestros paradigmas para buscar este tipo de relaciones que requieren alto coraje, alta consideración, carácter (integridad, madurez, mentalidad de la abundancia), relaciones basadas en cuentas bancarias emocionales, acuerdos (basados en definir resultados esperados, directrices, recursos, consecuencias y criterios de aceptación), adiestramiento en este paradigma, delegar supervisando los objetivos y no los métodos.

Proceso para llegar a relaciones ganar – ganar:

1 – Analizar el problema desde el punto de vista de la otra parte.
1.1 – Comunicar fielmente nuestro punto de vista a la otra parte.
2 – Identificar las cuestiones claves implicadas (no los puntos de vista)
3 – Determinar qué resultados constituirían una solución totalmente aceptable.
4 – Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Cómo implementar este hábito está explicado en más profundida por William Ury.

No se puede cambiar el fruto sin cambiar la raíz.

Comprender primero y después ser comprendido. Es a su vez un prerrequisito para el hábito anterior. Comprender primero y después hacernos comprender supone un cambio de paradigma muy profundo.

Lo que naturalmente hacemos es primero intentar ser comprendidos: filtramos todo a través de nuestros propios paradigmas, leemos nuestra autobiografía en las vidas de las otras personas, recetamos nuestras propias gafas a todos aquellos con los que interactuamos.

Sinergia. Es a su vez consecuencia de los dos anteriores, las dos partes consiguen lo que quieren y en el proceso construyen una relación. Es la esencia del liderazgo transformador, valorar las diferencias. El todo es mayor que la suma de sus partes.

• Como guinda, el séptimo hábito:

Renovarse constantemente, en 4 dimensiones : física (comer sano, descansar, mejorar fuerza, flexibilidad, resistencia…), espiritual, mental, emocional.